Azitを卒業し、別の場所で挑戦を続ける“ex Azit”の仲間たちに、Azit代表の吉兼が話を聞くインタビュー企画「ex Azit」。第二弾に登場していただくのは、株式会社HRBrain 取締役CFOの作井 英陽さんです。 投資銀行でキャリアを重ね、2018年にAzitへ。財務担当執行役員／コーポレート本部長として、会社の成長に伴走しながら資金調達とコーポレート体制をけん引した作井英陽さん。その後JDSCやHRBrainの取締役も務めた彼に、Azit時代に培った視座と、今なお印象に残る「Love」の意味を聞きました。

<h2 id="h5c4d85c8fd">PROFILE</h2>作井 英陽さん 東京大学経済学部卒。2013年よりUBS及びメリルリンチにおいて投資銀行業務に従事。2018年より株式会社Azitにて財務担当役員。2020年より株式会社JDSCの取締役CFOとして創業2期目から6年間のIPO前後の経営を担い、ソフトバンク、SCSK、ダイキン工業、中部電力といった大手企業との戦略的な資本業務提携や、複数のM&amp;Aの実行等を通じて、企業価値向上に貢献。経済産業省 スタートアップ・ファイナンス研究会の理事を務める等、未上場からグロースの資本市場の活性化にも尽力。2025年より株式会社HRBrain取締役CFOに就任し、現在に至る。

<h2 id="h86933b02c2">参画の決め手は『人』。カルチャーのシンクロが背中を押した最終面接</h2>ー 本日はよろしくお願いします。まずは、当時Azitでどのようなことをされていたか教えてください。 もともと投資銀行にいて、2018年にAzitに入社しました。初めての事業会社でしたね。Azitでは、コーポレートマネジメントと資金調達や財務戦略などを統括していました。 当時のAzitは配車プラットフォーム「CREW」のトラクションがものすごい勢いで伸びていた時期です。それこそ、JDSCが年間で追っていたような30〜40%のグロースが、月次で叩き出されているような驚異的な時期でしたね。そういったKPIを前提に、ファイナンスにトライしていました。 ー あの成長は、まさにtoCならではでしたよね。当時、まだまだ経営体制が整っていない中、CFOは最も大事なポジションだと定義して採用活動を行っていました。ちょうど、現共同代表の山口や他CXO候補者の方々が内定していたくらいの時期ですね。CREWは、特にファイナンスが難しい事業で、この領域は海外の事例を見ても、資金調達力が事業成否を左右していることは確かでした。資金調達専任の人が必要だと思っていたし、周りからもCFOにいい人が入ると良いね、という言葉を言われていました。半年以上探してたくさんの方にお会いしてきたのですが、その中で、作井さんに会ったときに、すごく誠実さを感じたのを覚えています。 ある意味、金融出身の人ならではの「色」というのはありますからね。 ー そうなんです。どちらが良い悪いではなくて、Azitは結構価値観やカルチャーを大事にしているのですが、金融業界の方々とは考え方や大事にするポイントが少し異なり、フィット感の高い方を見つけるのに苦労していました…。当時の僕たちとお話をしてくださる方って、それこそスタートアップへの関心が高い、感度の高い方ではあったと思うんです。それだけでなく、人格者でもある作井さんにお会いして、「この人にオファーしたい」と素直に思いましたね。 それは嬉しいね。自分自身のやりたかったこととしては、もちろんスタートアップというものに憧れていたこともあるし、当時世界にはUberやDiDi、Grabなどがある中で、Azitは日本発として立ち上げて、Eight Roadsなどからも資金を受けている段階。ただ、まだ20〜30人くらいの規模で、ここからシリーズBに突き進むようなフェーズは、自分のようなファイナンシャルな目線からみても面白いと感じました。そして何よりもやっぱり、人が魅力的だと思ったので、入社を決めました。 ー 最終面接のあと、メンバー5人くらいに面談をしてもらったのを覚えています。 そうそう。その時驚いたのは、示し合わせていてもできないようなシンクロ率を発揮していたこと。組織やカルチャー、人に対することを、同じような言葉選びや表現をしていたのが、当時の自分から見るとすごく良かったんですよね。 ー 当時から、示し合わせてはいないけど、皆が同じ方向を向いている組織ではありましたよね。 あと、入社してすぐの合宿も印象的でした。熱さも含めて、いわゆるスタートアップの合宿らしくて良かったですね。その後組織は何倍にも拡大していきましたが、大きくなってもリファラル率が高かったし、今もすごく参考にさせてもらっている最終面接のやり方なんかも、変な人が入らない仕組みがしっかりと存在していて、組織の成長に大事なことが備わっているな、と感じました。 ー 最終面接のやり方は、僕自身のこだわりでもあります。（詳しくは<a style="color:#1155cc" href="https://love-from.azit.co.jp/article/99rrad0xu" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちらの記事</a>でご紹介しています） 僕自身、Azitのときは組織作りに比重を置きすぎたと思って、実はその後の選択では逆張りしてみたんですが、やっぱり上場後に人がたくさん辞めたりしたことも含めて、組織カルチャーへの投資は大事だなと改めて思わされましたね。 ー 組織作りって、なかなかROIで考えにくいですもんね。 少し語弊があるかもしれませんが、バランスの取れた組織を作るのってすごく大変で。ある意味、ぬるい組織を作るのは簡単なんですよね。事業成果を出すために軍隊的な組織を作るのも簡単。そうではなく、事業成果にコミットしつつ心理的安全性も保てるようなバランスの取れた盤石な組織、いつかは成功させてみたいですね。

<h2 id="he75d2bc01c">資金調達、VALUEの再定義。Azitで学んだこととは</h2>ー Azitで印象的だった出来事はありますか？ 資金調達に関してはきつかったですよね。結果というよりは、プロセスのキツさがありました。 でも、印象的だったのは、Azitのメンバーが当時もすごく前向きだったことです。どんな状況でも心が折れないというか、前を向いてやり切る気持ちがありましたよね。 正直、僕個人に関して言うと、当時ピボットに関しては覚悟が足りていなかった部分があったと思います。ライドシェアを前提に大きなファイナンスで動き続けてしまったし、今考えるともっと違ったプランも提示していくべきだったな、と思う所はありますね。それもあって、JDSCでは圧倒的なコンサバファイナンスだったのですが（笑） ー たしかに、あんなにしんどいファイナンスはなかったですが、ある意味では、あんなに楽しいファイナンスもなかったとは思うんです。もちろんそれは「funny」ではないのですが。映画を見ているような迫力のファイナンスという意味では印象的でしたし、体験価値も高かったと思うんですよね。 それはそうだね。あと印象的だったのは、バリューの再定義のプロジェクトをやったときのこと。当時のバリューを定義するとき『Love』という単語について、深く話し合った記憶があって。 Loveって、日本人の多くは少し遠慮しちゃうというか、ちょっとまっすぐ捉えられない恥ずかしくも思ってしまう単語だと思うんですよね。でもAzitの皆は当時もそして今も、その単語を違和感なく使える。経営陣がその雰囲気を体現していて、それが僕は好きだった所です。自分はちょっと気恥ずかしさを感じてしまうので（笑） ー まあ、普通ちょっと恥ずかしいというのも理解しています（笑） でも、それを「ちょっと恥ずかしいよ」って言える心理的安全性もAzitにはあるよね。それがやっぱりめちゃくちゃ強い部分だと思うし、誰かが入社したとき、その人がDay1から安心して活躍できる組織のOSだと思うんです。 このオウンドメディアのタイトルもLove from Azitで「あぁ、あのVALUEが残っているんだ」と思うと安心しました。 ー 今のVALUEも『Love &amp; Respect』なんですけど、たしかにその頃から変えたんでしたっけ。 当時『Respect For All』だったのを変えたんだよね。吉兼がこだわってたのが印象的で。社会に対する自分たちが大切にしていることとして真剣に語っていて、そこがAzitらしいなと当時から思っていました。 そういうハートウォーミングな部分と、一方で今のスタートアップ業界で見ても遜色ないレベルのメンバーたちが、かなりの強度で毎日を過ごしていて。もちろんマーケットやタイミングで結果は変わってしまいますが、ハードにやりつつマネジメント陣も平気でいじられたりするような温かい雰囲気って、実はすごく作るのが難しいんですよね。逃げずにやり切るスタンスも含めて。それがAzitで印象的でした。<h2 id="h964cf142be">泥臭さとプロダクト開発の両輪。そしてその先へ</h2>ー 現在の成長された作井さんとして、Azitの経営に対してアップデートできる要素を考えるとしたらどういう所でしょうか。 今のAzitがやっているような物流・サプライチェーン領域に入っていくという選択はとても良いなと思っています。エンプラの方々、特にマネジメント層のそこへの危機意識ってすごく高いですし。モダンなUIでその領域のシステム開発ができる人たちってなかなかいなくて、だからこそJDSCのようなAI系のコンサル開発企業も重宝していただけるわけですが、Azitもその領域のチャンスは多分にありますよね。 もし何か提言するとしたら「もっと泥臭く覚悟を決めてやってもいいんじゃないか」ということでしょうか。例えば、システム開発領域なんかも。現状コンサルをやっている企業には、なかなかAzitのようなテックスタックがある企業はないですし、そこにはまだスペースがあるはずだと思います。 ー ありがとうございます。たしかにですね。ちょうど最近需給予測のプロダクト（<a style="color:#1155cc" href="https://azit.co.jp/news/kUdXzGqa" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Azit、生成AIを活用し低価格・短期間で導入できる需給予測プラットフォーム『ForecastX』を正式リリース</a>）を出したのですが、それによって対象企業はかなり広がりました。物流だけでなく、製造業や流通業の方にもアプローチすることができるようになり、よりセールスの力を活かしやすくなりましたね。 また、需給予測をした後のS＆OPの業務、例えば在庫管理や発注管理、生産量を決めるなどのプロセスにExcelを使っているような企業の方が、DXしたいというお話をいただいたりもします。どこまでをプラットフォームで解決して、どこまでをカスタマイズして解決していくかを決めていかなくてはいけないフェーズにありますよね。

ー これからAzitに興味を持ってくれる方へ、メッセージをお願いします。 Azitの魅力は大きく2つあると思っています。1つはマーケットですね。物流・サプライチェーンという領域、特に日本でいうと、全産業を並べてもマーケットサイズがかなり大きいし、労働人口の減少がクリティカルに響いてしまう分野でもあるのですが、それをモダンな技術を駆使して解決できる手法があるかというと、まだ多くはありません。例えば、ヘルスケアや通信領域などは各企業の中にもそういった部分に長けている人材も多いですが、物流領域はそうではないので、スタートアップとしてジョインして大きな解くべき課題に対して自分たちがどれだけ求められているかっていうマッチが高い領域なので、そういうマーケットに身をおいた方が成長する機会が多いだろうと思うんですよね。 2つ目は『人』です。スタートアップに飛び込むからには、一緒に働く人から大事なものを学んだほうが良いと思っています。Azitにいるメンバーは、本当の意味でスタートアップらしいというか、諦めない素質や胆力があって「この仮説がだめならこっちをやる」という、スタートアップらしい事業作り、スタートアップ作りの真髄は、皆から学べると思います。 どちらも大切ですが、特に後者はかけがえのないものだと思います。僕自身もAzitで強く学ばせてもらったところですし。 ー ありがとうございます。教科書的な意思決定の下支えとなる地盤のようなものですよね。 まさに。『ハードに働く』とかは、プロフェッショナルファームでも事業会社でも経験している人はしていると思うし、もしそういうハードワークができる人はもちろんぜひやったら良いと思うんですけど、それだけじゃない、真の意味で試されるときってあると思っていて。そういう局面を体験できるのって良いと思うんですよ。それは、決して心が追い詰められるような意味ではなくて。Azitって、その緊張感と楽しさと温かさ、それこそLoveのような気持ちを持って働いている人たちがいるから、きっと安心して学べるはずです。 聞き手：吉兼周優　編集：坂井華子

<h2 id="hda492ffe51">採用情報</h2>Azitでは、各職種で採用を行っております。詳細は、以下のページをご覧ください。 <a style="color:#1155cc" href="https://herp.careers/v1/azitinc" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://herp.careers/v1/azitinc</a>

【ex Azit】Love & Respectがつなぐ組織。HRBrain取締役作井さんが語る、Azitの軌跡。

Love from Azit 編集部

今回お届けするのは、サクセス部の部長 兼 パートナーアライアンス室 室長を務める足立のインタビューです。1号社員として創業初期のAzitに参画してからピボットを経て今に至るまでを深掘りしました。

<h2 id="h5c4d85c8fd">PROFILE</h2>足立れいき <a style="color:#000000" href="https://x.com/reikixs " target="_blank" rel="noopener noreferrer">@reikixs</a> 大学在学中のインターンで現CEOの吉兼と出会い、法人化前のAzitに参加。2015年 株式会社リクルートホールディングス（現：株式会社リクルート）に新卒入社。その後、再びAzitへ合流。

<h2 id="h4aa4a168af">とにかく前を向き続けるチーム</h2>— Azit1号社員でしたよね 当時はライドシェア事業を開始した時期で、それこそ1日1回使われるか使われないかくらいだったと記憶しています。役割としては、それまでの経験もありマーケティング職として入社しました。 — 入社当時のAzitはどのような状況でしたか？ 前進していくぞという空気感が強かったです。平均年齢25歳とかだったので、言ってみれば小難しく考え込めるほどの経験もなく、Aと決めたら「Aだ！」Bと決めたら（以下同文）の様な勢いで会社が前進していたと思います。 — マーケティング職とのことですが、当時の仕事内容について教えてください 最初は広告運用や、初回利用体験の改善みたいなところから始めました。そのうち、ドライバー側の集客とオンボーディングが課題となってきたので、オペレーションのフロー化を始め、CRM導入や運用体制の構築を行いました。ドライバーの皆様に対応いただく必要書類の提出の電子化などもやっていましたね。今思うとDXっぽいですね。 事業が伸びるにつれて、チームが大きくなってきたので、マネジメントに加え、ブランド方針策定から施策の実行までをやっていました。 ー 整理解雇もありましたが、Azitに残ろうという決断の理由はなんですか？ たしかに。整理解雇を経たからといって残留する義務が生じるわけではないので、辞めてもよかったですし、それを阻止するような雰囲気もありませんでした。 言われてみて考えると、私としては大学時代の知り合いのチームに再合流したと捉えていたので、「Azitに“転職”した」という感覚はあまりありませんでした。なので、辞めるとか他に移るっていう選択肢が浮かばなかっただけな気がします。 また、たまに質問されるのですがキャリア面でのリスクについては、スタートアップが訝しがられていた時代からずっと、リスクなしと判断しているのでそこの恐れは当時もなかったです。 ー その後ピボットをして苦労してきましたよね Azitはその時点でtoC事業の経験のみを持っていたチームでした。なので、今のDeliveryXをはじめとするtoB事業に求められる考え方や所作・振る舞いを分かっていませんでした。その学習にとても苦労したなと思っています。事業を成長させるためには自分たちが変わらないといけなかったこともあり、結果変われたという実感はあります。でも、やり直せるならもっと短縮できるんじゃないかと思う点は多いですね。 ー その中で、役割はどう変わったのでしょうか ライドシェア事業の頃はマーケティング職で入り、ブランディング全般も担うようになりました。オペレーションマネージャーもやっていましたが、いわゆるマーケティング部のマネージャーという役割だったと思います。 一方で、ピボット後はいわゆる広告宣伝みたいな機能は設けずにセールスによる企業獲得が主軸になりましたし、ブランディングについても優先度は落ちたので、オペレーションマネージャーの役割をメインに動きはじめました。 主なミッションとしては、クライアントの配送に関わる業務フローをDXしてやれることを増やす、売上を増やすということでしたので、過去の経験含め上手く自分のケーパビリティを活用できた気がします。 事業が成長するにつれて、DXができたあとに、「荷物誰が運んでくれるんだっけ」という局面で困るクライアントが増えてきたので、その課題を解決するためにフードデリバリー各社とシステム連携を行い、サービスを拡充していきました。その中で、各社とのアライアンスのミッションを持つことになり、提携の条件交渉と契約締結までなどアライアンス業務が増えてきました。この時点で、狭義のマーケティング職とは少し違う役職になったと思います。 ただ、今は、クライアント企業のサクセスの責任も併せて持っており、これは結局のところ「配送網拡大により売上を上げたい荷主」と、「荷物をたくさん運びたい配送ネットワーク」を結びつけることなので、本当の意味でのマーケティングであると感じています。

<h2 id="h62bc43f01f">ステークホルダーの機微を見逃さない</h2>ー Azitのサクセス / パートナーアライアンスとして重要なことはなんですか？ 顧客の努力を無駄にしないことです。 私達は配送手配のアグリゲーターサービスを展開しています。この事業では、「複数の事業者の取引規格を統一し、売り手と買い手の流動性を上げる」ということが重要なのですが、ここで各事業者を統一規格に“押し込めて”しまうと、その統一規格自体がボトルネックになってしまいます。 例えば、配送ネットワークのうち一社が「荷渡し時のサイン機能」を一生懸命開発して利用可能にしたとしても、私達アグリゲーターがその機能を開放しないと、荷主もそのオプションを選べません。 逆も然りです。荷主が「配送効率化のため、荷物の到着期限を3日まで延長しました」といっても、アグリゲーターが当日配送しか規格をもっていない場合、荷主の企業努力が無駄になってしまいます。 たとえそれが私達からニッチに見えたとしても、たった1社のみの 機能 / 対応 だったとしても、それが必要かどうか判断するのは本来アグリゲーターではなく 配送ネットワーク / 荷主 のはずです。 それに、アグリゲーターがそのような振る舞いをしてしまうと、参加している各社の企業努力による 商品改善 / 要求緩和 を無意味なものにすることになります。結果として、業界全体の熱を冷ますことにつながると思っています。 日本ではまだまだデリバリーの利用が少なくポテンシャルもある分、業界全体でできることを増やし、市場を立ち上げていかなければいけません。 なので、荷主と配送ネットワークに互換性をもたせることは当然として、双方の制約を1mmでも取り払うことがDeliveryXの使命だと思っており、大切にしています。 ー その中で仕事を進める上で決めていることは 実現可能性の担保から逃げないことです。DXって、理論上技術的にはどんなことだって実現できるのですが、そういった一見夢膨らむ話をしているときに、クライアント出席者のうちの一人の表情が曇ってたりすることがあって、そういうのを見逃さないようにしています。 会議室全体は両社ともに夢が広がって大盛り上がりなのですが、きっとその人にだけ見えている、実現ハードルや懸念点があると思うんですね。その時に、きっとここを気にしているだろうなっていうのが感じられることがよくあります。 その場でぱっと解決策を伝えてもいいし、「こういう懸念がありますよね、そこは放置しません」と伝えるのでもいいんですが、そういうところから逃げずに全員が前向きな気持でプロジェクトを進められるよう、実現可能性が高い状態の担保を大切にしています。

<h2 id="hda492ffe51">採用情報</h2>Azitではクライアントサクセス｜カスタマーサクセスのポジションを募集しています。詳細は、以下の募集ページをご覧ください。 <a href="https://herp.careers/v1/azitinc/r14R9Ev01j2d" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://herp.careers/v1/azitinc/r14R9Ev01j2d</a> また、Azitではpodcastも配信しております！ぜひ聞いてください！

キャリアを越境して必要なことを。Azit足立の現場視点

今回は、取締役CRO須藤のインタビューをお届けします。2024年9月にCCOからCROへと肩書を変えた須藤が目指す、Azitのあり方について深堀りました。

<h2 id="h5c4d85c8fd">PROFILE</h2>株式会社Azit 取締役CRO 須藤信一朗 東京理科大学理学部在学中に代表の吉兼と出会い、Azitを共同創業。卒業後は中部電力に就職。「CREW」の立ち上げから、再度Azitに参画。現在は大手からスタートアップまで幅広く知見のあるChief Relation Officerとして、セールス周りを始めとした社外リレーション全般を統括している。

<h2 id="h7ca7263d40">大切なのは課題解決するだけでなく、企業として信頼を得ること</h2> ー 「CRO」というポジションは、主にどういったことを管轄しているのでしょうか？ 社外リレーション全般を統括しています。セールスだけでなく、クライアントとの最初のコミュニケーションから、先方のキーマンとなるような方々と対話を重ねて、課題感やプロジェクトの進め方の大枠を決めていく所を担っていますね。 ー もともとは「CCO」（チーフカルチャーオフィサー）の肩書きでしたよね。 昨年9月のタイミングから今の肩書に変更しました。以前から社内カルチャーだけを見るというよりは、外に出ていく活動が多くなってきていて、より外寄りの役割のニュアンスを明確にするために、変更することにしました。 肩書については、CROだけでなく他のCxOも候補には出たのですが。「セールス」だけでもちょっと違うし「レベニュー」なんかも違うと思って。結局、リレーションが一番しっくりきたんですよね。能力特性上も含めて、言語化しにくい所ではあるのですが、AI時代のいわゆる論語と算盤でいうと、論語側というか…（笑） エンタープライズ企業に対して、価値を届けるというのはもちろん大切なのですが、それだけでなく会社として信頼してもらえるような基盤と関係性をしっかり作っていくという部分を大切にしています。そういう意味で、会社としてのリレーションを構築するというのが僕の役割ですね。 ー 肩書きが変わったことで、変化したことはありますか？ 役職で何かが決まるわけではもちろんないのですが、それでもCROという肩書きに変更してから、思っていた以上に深く課題感を伺えたり、プロジェクトを進める上での相談をいただくシーンが多くなりました。 関係値作りって、当然目に見えない部分が多いんですよね。例えば、オンラインで会議をしていても、先方の課題感をお伺いすることはできます。でも、それだけではなく、関係を深めるための様々な行動を取ることで、もっと深い課題を知ることができたり「実は一番の課題はそこじゃなくて、別の所が刺さっているな」とかが見えたりもするんですよね。そういったことを繰り返し、真の意味でリレーションを構築することが、次のサクセスに繋がっていくとも思っています。

<h2 id="hfd0ca63f3a">このサービスが顧客の生活をどう変えるかを、描き切る</h2> ー 事業開発とはどのように関わっているのでしょうか。 事業開発については、主に戦略の部分はほかの経営陣が役割としてやってくれています。僕は、その描いた事業の足元となる部分を0から1にどうやって持っていくかを担っています。 AzitはもともとCtoCビジネスを運営していた会社ということもあり「顧客にどういう価値を提供するのか」を大事にしている人が多いんですよね、僕自身もそうです。 現在の事業モデルになってからも、結局は「僕らの事業を通じて、顧客にどういう体験を提供できるか」を描き切ることが大切だと思っています。極端な例ですが、例えばクライアントが求めることだけをやって、使えるかどうか分からないようなシステムを作って売上を上げる、とかは絶対に僕らの仕事ではないと思っていて。DeliveryXを通じて真に必要な価値を提供すること、その最終的な価値まで描き切れるように落とし込んでいくというのが、大切だと思っています。 ー toBのビジネスおいても、結局は最後に使う顧客のことを考える、ということですね はい。それが社会での仲間作りにも繋がると思っていて。自分の知らない所で生まれたよく知らないサービスよりも、自分の生活に対してどういう影響を与えてるかが明確になっている方が、仲間になりたいと思ってもらえると思うんですよね。組織のモメンタムも上がっていきますし。社内だけじゃなく、社外の人たちからも応援してもらえる要素になると思うので、とにかく最後に使ってくださる方のことを考え、描き切ることを徹底しています。

<h2 id="h64950169de">令和らしい寝技とテクノロジー</h2> ー Azitとして、今後どのようなポイントに注力していきたいと考えていますか？ 2025年、プロダクトにAIという要素をより深く取り入れていくことは必須になっています。特に、AIエージェントや音声AIをうまく活用したプロダクト作りができると、時代にかけ合わせた僕らのユニークさが出てくると思うんです。そういう要素がどんどん生まれると、唯一無二性が強まっていくんじゃないかなと思います。 ー AIを活用している企業は数多く存在していますが、AIエージェントをうまく活用できている企業はまだあまり見ないですよね。 そうですね、AIを活用するtoBの企業は多くありますが、まだまだAIエージェントを活用しきれてる企業はないと思っていて。 例えば、輸送においてなら、意思決定まで代替させて、目標値を定めるところから効率化の手段まで託したり。オンラインマシンラーニングみたいな話もあって。データ収集はこれまでずっとマシンラーニングしてきたけど、モデリングも含めて最適化をどんどん回していけるようなものがうまく作れるんだったら、まだ世の中で生み出せていないようなものができる余地はあるのかなと思います。 ビジネスの場で昔から「寝技」なんて言うことがありますが、テクノロジーの強みがあるからこそ初めて寝技が生きるのが今の時代だと思っていて。寝技だけで何かが進むわけではなく、だからってテクノロジーだけで進むわけでもない。令和という時代だからこそできること、僕らの強みに合わせて攻めていく方法として、AIエージェントを僕らの事業に絡めることができれば、寝技がより生きると思っていますし、それがユニークさにもなると考えています。

<h2 id="h3e28fc140b">Azitがあるからこそ存在する世界線を、世の中に感じてもらいたい</h2> ー Azitをどういう会社にしていきたいと考えていますか。 大前提として、売り上げを上げることと、社会的意義として世の中をより良くしていくことの両立は重要だと思っています。それを両方叶えるのは難易度が高いというのはもちろんなのですが。世の中に価値があるものばかりに囚われすぎるとボランティアのようになってしまうし、売り上げだけを考えたら別のことでも良くなってきてしまう気もするんですよね。 そして、それだけじゃなく、僕らがいてAzitがある世界線と、ない世界線で、世の中に対して変化を起こせないと、ハッピーじゃないんですよね。 世の中が僕らがいることによって変わった世界線というものを、顧客の方に感じてもらえることが、目指すところだと思うんです。その手前として、一緒に進めていく企業様の内側から変化が起こっても嬉しいですし。企業が変わることによって、顧客体験も変わりうる要素がたくさんありますから。僕らがご一緒させていただいているクライアント企業様が、僕らがあることによって変わっていき、そこから生まれる経済と社会的意義、そういう価値を両軸で作っていくことができればハッピーです。その車輪をよりどこまで大きくできるかという戦いになると思っています。 ー そのために、どんな組織になるべきだと思いますか？ 今のメンバーを見ていてもそうなのですが、言われたものを言われたままに作るチームではなくて（笑）そのスタンスはより強く持っていたいですね。 言われたものをそのまま作るのではなく「こうするとより世の中に価値がある」ということを言い返すこともあるし、そのための提案まできたり。 ー いい意味で御用聞きではないんですね。 言われたものをそのまま作るのがもちろん楽なのですが、そうではなく価値を考え、そう思った背景から説明責任を果たし、より良い方向を提案して真の価値を提供していく。このスタンスは、Azitらしいし、貫きたいなと思っています。 受託だけで終わらない、コミットして価値を提供していくスタンスが良いと思っているんですよね。細部までこだわり抜くというのは、普通のことであり難しいことですから。 コンサルティング会社のように戦略を描き、システム会社として作る部分もやる、配送網の提供会社としての役割も担う。僕たちはそういったことを三位一体で勝負しているので、例えば「配送費用をここまで下げたい」「ここまで効率化したい」という要望に対して、全部コミットして勝負できます。それが僕たちの強みだし、おもしろさでもあるかな、と思っています。 皆が自分ごととして進めていく姿勢がすごくいいなと思っていて。それがカルチャーとしてしっかり根付いていくと強い組織になるんじゃないかなと思っています。 インタビュアー：COO 山口 恭平、編集：坂井 華子

<h2 id="hda492ffe51">採用情報</h2>Azitではエンタープライズ・アカウントエグゼクティブのポジションを募集しています。 詳細は、以下の募集ページをご覧ください。 <a href="https://herp.careers/v1/azitinc/FUYzRLNKNkUv" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://herp.careers/v1/azitinc/FUYzRLNKNkUv</a> また、Azitではpodcastも配信しております！ぜひ聞いてください！

僕らがいるから変わる世界線を目指して。CRO須藤が目指すAzitの行く先とは

株式会社AzitでRailsを使用したバックエンド開発をしている鈴木です。

今回は、Azitでのチーム開発に少しでも興味を持ってもらえるように去年(2022年)チームのコミュニケーション面で改善したことを紹介します。

# 改善した項目

- DesignDocのアップデート
- 定期的に話し合うために週次でのディスカッション・振り返りをするようにした
- チームで共通の認識をもつために社内読書会をおこなうようにした

## DesignDocのアップデート

私達のブログの記事でDesignDocを導入したことを書きましたが、DesignDocを運営をしていく中で以下の問題にあたりました。

- Draw.ioにログインをしている状態じゃないとNotion上で図が見られない
- SUDOモデルだと実装に入るために必要な情報が不足している

## **Notion上でDraw.ioを見れないときがあるのをMermaidを使用して改善した**

以前のDesignDocではDraw.ioに図を書いたものを貼り付けていたのですが、Draw.ioにログインをしている状態じゃないとNotion上で図が見られなかったり、Notion上では変更することができないという問題がありました。

それを改善するために、[Mermaid](https://mermaid.js.org/#/)というNotion上からでも編集できるテキストで図形を描画するツールを使用しました。

Mermaidを使用すると下のような図を作成することができます。


下のようなNotionでコードを入力するところでMermaidを使用して以下のような記述をすると上のような図を書くことができます。

これにより、最初の設計時に間違った内容だったとしてもドキュメント内(Notion)で簡単に編集をすることができ設計図を修正していくことができるようになりました。

## チームで実装をするために必要な設計をして共通認識をもったまま実装を開始できるようにした

DesignDocは以下のことを書くようにしています。

- 要件定義書のへのリンク
    - PdMとBizで話し合ったことの開発チームへの共有を簡単にしています
- コンテキストマップのアップデート
    - ドメインの変更について話し合ってドメインを適切にアップデートをしていくことができるようにしています
- ドメインモデリング
    - 今後の設計に必要な概念や用語を洗い出します
- ユースケース
    - ドメインモデリングをした概念や用語をもとにユースケースを定義します
    - ここからは、[ICONIX(ユースケース駆動)](https://ja.wikipedia.org/wiki/ICONIX)を参考にしています
- ユースケース記述
    - ユースケースを実装するために必要な項目を記述します
- ロバストネス図
    - プロジェクトを網羅的に理解できるようにするために作成します
- ドメインオブジェクト図
    - 集約などについて考えるために作成します
- ER図
    - ドメインオブジェクト図で考えた内容をRDBで作成できるようにします
    - ドキュメントの抽象度を高くしたいためテーブル名のみを記述します
        - カラムも記述するとソースコード内のマイグレーションファイルに記述している内容と乖離が発生しやすくなってしまいます
- UseCaseクラスの模擬コード
    - 実装のイメージを共有するため擬似コードを書く

このように、細かく設計を作成していくことですぐに実装に入ることができるようになります。

設計するときは必ずモブプロをすることで設計に関する議論をリアルタイムでするのと認識の共有をしていくことができます。

また、1回ではすぐに実装をするドキュメントを作成することはできないので、後工程で修正する必要があったら前工程の図を更新するようにしています。

# 定期的に話し合うために週次でのディスカッション・KPTをするようにした

私達のチームはフルリモート・コアタイム無しのフレックスです。また、Gatherなどのようなコミュニケーションツールも使用していないです。

そのため、なにもしなかったらただモクモクとタスクをこなして、チームで適切なコミュニケーションをしながら仕事をすることやチームを通しての成長をするという機会があまりとれないです。

その問題を解決するために、週次で各メンバーが今考えていることを話すためのディスカッションと簡単なKPTをするようにしました。

## ディスカッション

ディスカッションでは、チームに関することとリファクタリングに関することを相談できるようにしています。

### チームに関すること

チームに関することはこれができると良くなるのではないかという提案や相談したいこと、認識を揃えたいことなどチームに関することならなんでも良いです。

話し合うこと自体が目的な部分もあるのでここに書いたことは必ずしもおこなわなくてもいいです。

一度話したことに実際に着手するときは、チームではすでに話し合っているので実施しやすいです。

実際に話し合ったこと

- DDD Learningの次の社内勉強会で扱う本について
- RBSさわっています
- Rspecの記法を統一するために,RubocopのRspecを導入したい

### リファクタリングについて

リファクタリングは、現在は定例MTGに参加しているメンバーが全員バックエンドなのでRailsのリポジトリのコードでリファクタリングしたいことについて話しています。

今実装していたコードに関してはPRでレビューをすることができますが、以前実装した部分やモジュールレベルでのレビューはPRではできないです。

そのため、特定のタイミング(週次MTG)で話し合っています。

ここで話したことでおこなうことは、話し合ったことを忘れないようにするためにJIRAでチケットにしています。

実際に話し合ったこと

- UseCaseのクラス名について
- テストコードの粒度について
- RspecやOpenAPIで `.json` 等のURL末尾によるAcceptの指定をやめる

## KPT

フルリモートなため基本的に一人で仕事をすることになりますので、チームがどういうことをおもって仕事をしているかがわからないです。

わからなかったとしても直近の仕事をする上では問題はないですが、チームメンバーがどういうことをおもっているかが

わかるとお互いのことを知ることができチームビルディングの一つとして機能すると思いますので長期的には有効だと思います。

お互いのことを知るための手軽な方法はKPTだと思いますので、KPTをしたときにチームとして改善したほうがいいということを話すこともできると思います。

# 読書会の実施

チームの共通認識を作っていったほうが、コードレビューやコードの共同所有が効率的におこなえるという考えから勉強会の実施をすることにしました。

最初は、テスト駆動開発入門や実践ドメイン駆動設計などを扱っていましたが、チームとしてDDDに本格的に取り組むにあたりLearning Domain-Driven Design(以下Learning DDD)を読んでいくことにしました。

**Learning DDDの読書会について**

この本は最近発売したばかりなので、イベントソーシングドメインモデルやイベントストーミングなどの最新のトピックについても扱っています。

また、本の説明がわかりやすかったり、章末にある問題をチームで話し合いながら答えを探していくことにより1人で読むよりも理解度がたかくなります。

この本を読書会で扱ったことにより、チーム全体でDDDの共通認識をもつことができるようになっているのでこの本を読書会で扱ってよかったです。


# 求人

この記事に書いたように去年だけでも多くの改善をしていますが、今年はエンタープライズ規模のお客様などを含んだより多くのお客様にCREW Expressを使用してもらえるように、様々なお客様のニーズに答えられるようにしていく必要があります。

一緒に機能を開発したり、開発効率の改善を一緒にしてくれる方を大募集しています。

株式会社AzitでRailsを使用したバックエンド開発をしている鈴木です。今回は、Azitでのチーム開発に少しでも興味を持ってもらえるように去年(2022年)チームのコミュニケーション面で改善したことを紹介します。

サーバーサイドエンジニア (Tech Lead)

サーバーサイドエンジニア (IC)

2022年に開発チームのコミュニケーションを改善するためにおこなったこと

鈴木

<h2 id="h5b7f0cf02b">当初はオフィスで口頭ベースで情報共有していた</h2>フルリモートになる前はコアタイムは設けていないにせよ、皆でオフィスに来て作業をして家に帰るというサイクルで日々の業務をしていました。 その頃は物理カンバンを用意して夕方デイリースタンドアップをチーム全体で実施して進捗やヘルプしてほしい事などを共有しながら進めていました。 また、PMとエンジニアの間の連携は、月曜日に前後半にわかれたスプリント計画の定例を開催し、 前半でPMからユーザーストーリーやバックログについて共有を受け、 後半でエンジニアがサブタスクに分解しながら見積を実施して、スプリントのスコープを決めてPMに共有して、物理カンバンに個別のタスクを付箋として貼っていく というサイクルで実施し、それ以外のプロジェクトの背景等は別途別のMTGや定例等で口頭で伝える形をとっていました。 この頃は、メンバーが日々オフィスで同期的に顔をあわせる頻度がたかく、またチームメンバーもあまり変動がないチームでした。<h2 id="he83ce89f4b">新規事業の立ちあげにチームのミッションが変化して発生した課題</h2>上述の口頭ベースで運用がされていたプロジェクトは、プロジェクトも開発されてから長く、チームも一定期間キープされつづけていたチームでした。 しかし、チームのプロジェクトが既存事業への改善や機能追加から新規事業のMVPファーストリリースを目ざす事に変化したために、不確実性やスコープ、仕様の変更等のリズムが従来チームが慣れていた頻度から大きく変化したために、様々な混乱が発生しました。 そのため、しっかりとプロジェクト自体への期待を周囲のステークホルダーと改めて揃え、プロジェクト全体を俯瞰で把握するための土台をつくらなければならないと感じ、インセプションデッキやユーザーストーリマッピングと共に要求仕様書として開発物のターゲットを体系的にまとめました。 その時の詳細は以下の記事にまとめてあります:

その際に、要求をどのようにして体系的にまとめるべきかを学び、要求仕様書をどう書くべきかについて以下の本をつかって勉強しました。 <a href="https://www.amazon.co.jp/%E6%94%B9%E8%A8%82%E7%AC%AC2%E7%89%88-%E5%85%A5%E9%96%80-%E5%AE%9F%E8%B7%B5-%E8%A6%81%E6%B1%82%E3%82%92%E4%BB%95%E6%A7%98%E5%8C%96%E3%81%99%E3%82%8B%E6%8A%80%E8%A1%93%E3%83%BB%E8%A1%A8%E7%8F%BE%E3%81%99%E3%82%8B%E6%8A%80%E8%A1%93-%E4%BB%95%E6%A7%98%E3%81%8C%E6%9B%B8%E3%81%91%E3%81%A6%E3%81%84%E3%81%BE%E3%81%99%E3%81%8B/dp/4774142573/?_encoding=UTF8&amp;pd_rd_w=1volA&amp;content-id=amzn1.sym.79ec8dbb-a6ed-4b2c-b8a2-e2dc98848cba&amp;pf_rd_p=79ec8dbb-a6ed-4b2c-b8a2-e2dc98848cba&amp;pf_rd_r=1ZJ8EXNEVHP7WDDF1BZK&amp;pd_rd_wg=Cnrb1&amp;pd_rd_r=e131dc0e-a1a9-4051-bf15-1e60dd278279&amp;ref_=pd_gw_ci_mcx_mr_hp_atf_m" target="_blank" rel="noopener noreferrer"><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/d4e25007543940f0849c6e5f6c46811d/d2c53fa005a44bc0ab322dc82ee67488/91rlese4pOL.jpg?w=211&amp;h=300" alt="[改訂第2版] [入門+実践]要求を仕様化する技術・表現する技術 -仕様が書けていますか?"></a>

そして、以下のような構造でユーザーストーリー単位でビジネスの背景と実現したい細かい挙動の仕様についてまとめはじめました。

# 要求カテゴリ1 ## 要求サブカテゴリ ### 要求: ○○が△△の時□□の時XXできるようにしたい - 理由: 要求が存在するビジネス的背景・届けたい価値 仕様 - [ ] ○○の時XXボタンを表示する - [ ] △△ページに、○○のxxx情報を表示する

<h2 id="hb462e80b8e">業務委託中心のフルリモートチームになって</h2>その後、さらに別の事業にチームのミッションが変化すると共に、チームメンバーも既存のメンバーから業務委託として時間帯や稼動時間がそれぞれ違うメンバー達を中心としたチームになりました。 また、社会情勢の影響もありオフィス勤務という形からフルリモートで働く形のチームへとも変化しました。 このように、既存の関係性や暗黙知が共有されていて同期的に働くメンバーというチームから、新たに会ったメンバーたちと非同期的に働くというチームへとチームの構造が大きな変化を迎えました。 そのため、チームの中での情報の共有のあり方も<ul><li>オンラインでの共有や読みあわせがしやすいよう文書を中心とし</li><li>各メンバーの稼動時間の違いの影響が低くなるようローコンテキストに</li><li>メンバーのいれかわりや新規追加等による在籍期間の差があっても、情報の差が発生しづらいように後から読み返しても記録性や理解がしやすいように</li></ul>という事を重視して、プロダクトチームだけでなく会社全体のナレッジを文章を中心として透明性高く管理するようになりました。<h3 id="h0dcf4373d8">プロジェクトの目的や背景の文書化・明確化</h3>要求仕様書のレベルでも、個別の機能のWhy, Whatだけではなくプロジェクト単位での事業上の意義やユーザーへの価値提供を伝えられるように明記するようにしました。 また、よりオーナーシップをもって開発を進められるようにするためには、決定した形だけでなく「なぜ他の形ではないのか」についても情報に簡単にアクセスできるようにする事が重要であると考え 要求分析の元となった議事録等についてもセクションとして追加し文書から参照しやすいように改善しました。 その後、現時点で開発中や分析中・検討中のものもふくめて、45個ほどプロジェクト要求仕様書を積みかさねてきて段階的に改善をしてきました。

<h2 id="h07b508bda2">実装方針の議論や認識擦りあわせ</h2><h3 id="h3aeba0e563">実装方法についての認識を揃える</h3>上述のように段階的に「要求」という観点から明確化してきた文書ですが、 実際にそれを実体化してユーザーに価値を届けるためには、それをソフトウェア上に実装する必要があります。 そして、ソフトウェア上に実装するという事自体もメンバー間での情報共有や認識の共有等も必要で複雑で難しい事です。 当初は要求仕様書の目的で共有していましたが、しだいに開発メンバーが要求仕様書の色々なところに開発中に検討している事や検討すべき事などについて「開発メモ」のような物を自主的に追加しはじめてくれていました。 そのように実装についても情報が共有されるようになった事で、開発メンバー間での開発に関する情報共有が成されるようになった一方で、 文書としてのパターンや構造がなくなってしまい、長期的な文書としての記録性については下ってしまったと感じました。 そのため、そのような情報を正式に構造として文書に組み込みたいと考え、実装設計というセクションを設けました。 また、このタイミングで要求仕様だけでなく実装設計等も含めて体系的に記載する文書であるという観点で名称をDesign Docに変更しました。 また、開発の実装方針等の「議論の過程」については議事録の一種であると考え、文書中に都度走り書きする形式ではなく、別の文書に書いておきリンクしておくようにしました。 そして、実装設計のセクションに議論を経てのAPIエンドポイントの設計やモデルに対する変化を記載するようになりました。 この記載が、JIRAのカンバンで管理するようになった開発のタスクの元となりチームでの作業の分担の土台となるようにしました。<h3 id="h1f65feefd4">課題: 実装と対応する要求仕様の関連を時間が立つと見失うよう事が発生した</h3>最初はPMが主に責任を持つ要求仕様のセクションと開発チームが責任を持つ実装設計は別のセクションにしていました

1 要求仕様 1-a ○○としてXXしたい 1-a-1 理由 1-a-2 仕様 2 実装設計 2-1 モデル 2-1-a [ActiveRecord, 新規] FooBar 2-2 API 2-2-a GET /foo/bar/baz

しかし、こうした事によってプロジェクト開始から時間がたつと「この実装設計はどの要求の実現のためにつかうやつなのか」という認識の齟齬が発生発生し、実装方針のミスや、レビュー時の負担が増えました。 責任を持って内容を管理するセクションを分けるという事と、実際に正しい実装を通してユーザーに価値が早く届くという事では、当然後者の事が大切です。 そのため、セクション設計を変更し

<ol><li>背景</li><li>モデリング<ol><li>システム関連図</li><li>ユースケース図</li><li>ドメインモデル図&amp;オブジェクト図</li><li>オブジェクト図</li><li>ドメインモデル図</li></ol></li><li>要求仕様書<ol><li>○○としてXXしたい</li><li>理由</li><li>仕様</li><li>実装設計</li></ol></li><li>4. 議事録・開発メモ</li></ol>

と、実装設計を各ユーザーストーリーのセクションの中に配置する事とし、実装社もレビュワーもどの要件がどのように実現されようとしているのか(いたのか)という把握がしやすいように改善しました。<h2 id="hd4d28df497">事業ドメインが複雑になって要求も複雑になった</h2>その後、様々なクライアントからのニーズを把握し重要な価値提供をするために機能を追加していくにつれて、プロダクトであつかう事業ドメインが段々と複雑になってきました

そのため、プロダクトに新たに追加しようとしている(もしくは既存の機能を変化させようとしている)部分がどのような立ち位置やユースケースを事業ドメイン上持つのかという事を要求分析の段階から意識する必要があると共に、チームメンバーとも意識を共有する必要があります。 そのため、sudoモデリングの図についてもDesign Docに乗せ、現在は以下のようなセクション構造になっています。<h2 id="h6650e53384">一つ一つのセクションや構造について追加する意義を考えながら段階的に改善する</h2>このように、Azitのプロダクトチームでプロジェクトの情報共有をするための文書は、直面した課題に対してアプローチするために段階的に育ててきました。 他社で同様にDesignDocと呼ばれている文書の中にはまだ、今現在の弊社のDesignDocには設置されていないセクションもあります。 もちろん、他社のテンプレートをそのまま持ってくるという方法もあるとおもいますが、チームの中でただ盲目的に「セクションに内容を書くという事になっているからとりあず書く」というような文書化する事自体が目的化してしまう事は避けたいと考えているため、文書の構造をすばやく改善していく事を重視し、一つ一つのセクションや構造について「なぜここにそのセクションがあるのか」をきちんと理解した状態で文書を育てていきたいと考えています。

フルリモートになる前はコアタイムは設けていないにせよ、皆でオフィスに来て作業をして家に帰るというサイクルで日々の業務をしていました。    その頃は物理カンバンを用意して夕方デイリースタンドアップをチーム全体で実施して進捗やヘルプしてほしい事などを共有しながら進めていました。