<h2 id="h8d027c8ed3">はじめに</h2>こんにちは！株式会社 AzitのCTO の十亀です (<a href="https://x.com/Pocket7878" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@Pocket7878)</a> 2025-02-13 ~ 2025-02-14に目黒の雅叙園で開催された、Developers Summit 2025に参加してきました！ 私自身はDevelopers Summitには今回が初参加だったので、会場の皆さんの熱気なども感じられてとてもワクワクしました。今回はそんなデブサミの参加レポートをいたします。

<h2 id="h4ac34ea3e7">イベント概要</h2>

Developers Summitは2003年から毎年開催されている、ITエンジニアのための大型イベントで、今年のテーマは「ひろがるエンジニアリング」でした。 今回は特に昨年大きな動きのあった生成AIをテーマにしたセッションが多く、生成AIによって我々エンジニアの仕事のあり方がどのように変わっていくのかを考えるセッションが多かったです！

ブースも盛り上がっていました！ 私たちAzitでは、DeliveryXという物流・SCM領域のDX事業をやっているため、近しいBtoBの企業の方や、弊社プロダクトに連携できそうな企業様などと楽しくお話させていただきました！

<h2 id="h7709cddada">ピックアップ</h2>聴講して気になった登壇をいくつか紹介します！

<h3 id="hd3a3e1819c">技術と情熱で創る未来</h3>Tably株式会社の及川 卓也さんによる講演でした。 コンピュータへの入力方法は、かつて2進数や16進数を直接トグルスイッチで入力していた時代から、アセンブリ言語、さらにはCのような相対的に高級な言語へと進化してきました。そして現在、生成AIに自然言語で指示を与え、コードを生成させるという新たなフェーズに突入しています。この技術の進化の中で、エンジニアとして今後どのような視点でソフトウェア開発に向き合うべきかが、講演のテーマでした。 私はこの講演を通じて、AIと人間の関係性の中で、人間の価値や責任とは何かを改めて考えながら話を聞いていました。 以前から、「プログラムは自然言語で書かれたものが、偶然コンピュータで実行可能な形になっているべきだ」という考え方があり、人間が読みやすく理解しやすい形式でコードを書くことが理想とされてきました。しかし、生成AIの登場によって、実際に自然言語で指示を与えることでコードを生成し、結果を得る機会が増えてきています。技術の大きな進歩を実感するとともに、年々加速するAIの進化に、私自身がどのように向き合うべきかを考える良い機会となりました。

<h3 id="h5299158714">業務理解の深化と実践～ドメインモデリングで基幹システムを捉える</h3>株式会社MonotaRO様でのドメインモデリングを活用したソフトウェアの内部品質の改善プロジェクトのご紹介のご講演でした。 弊社でも、物流業界という複雑なドメインに向き合うため、ドメイン駆動設計（DDD）の知見を活用することが度々あります。

配送にまつわる業務領域をどのように分割するか、それぞれの領域をどのように連携させていくかなどをマッピングしてまとめたり、実際にイベントストーミングを実施して、業務プロセスを改めて再確認したことなどもありました。 ビジネスの対象領域や戦略が複雑化し、開発年数が経過するにつれて、ブルックスの著書でも指摘されているように、競争力の源泉となる「本質的な複雑さ」に加えて、一般に「技術負債」（この呼称が正しいかはさておき）とも呼ばれる偶発的な複雑さがソフトウェア内で増加し、アジリティが低下していく場面が多々あります。こうした問題に向き合い、モデリングを通じて継続的に見直していくことの重要性を改めて実感した講演でした。

<h3 id="h994d369e86">変わるモデルと変わらぬ本質 - 実践知の深掘りと次世代開発アプローチの探求</h3>

コード補完から段階的に自律的にコードを把握して実装をすすめるAIエージェントへと、生成AIとエンジニアの関係性が変化していくなかでも変わらない、エンジニアリングの本質的を見つめ直すとても良い講演でした。 弊社でも開発にDevinを導入して日々タスクを依頼していますが、やはり「人間にとって分かりづらいコードは生成AIにとっても分かりづらい」という部分は日々実感しています。 Devinを導入した際にも最初に私が行ったのはサンプルコードの追加であったりREADME.mdへの情報の追記などでした。 新しい技術が登場した際に、いかにその技術を適切に活用していくかという観点では、エンジニアリングの本質は生成AI移行も変わることのない本質的な部分かとおもいますので、今年以降もさらに生成AIの技術自体の発展や活用も進むことを見越して、そのなかで開発チームのカルチャーもブラッシュアップしていく必要があると強く感じました。

<h3 id="hb08a300a91">生成AI時代のプロダクトの現在地点</h3>

Ai Workforceを運営されているLayer XのCTO 松本さんのご講演でした。 Ai Workforceの開発を進める中で、LLMを前提としたプロダクトの構成について、従来のように個別の業務をソフトウェア化していくアプローチではなく、LLMによって汎用的な業務を捉えるための枠組みをどのように要素分解するかをご紹介いただきました。 こちらのご講演でもAIオンボーディングという言葉が使われておりましたが、「ソフトウェア開発」に限らず、社内の様々な知識をいかにしてLLMにとってリーチしやすい形に整理し、磨き込んでいくかというのはやはりこれからのLLMの活用として重要になっていくと感じています。 また、「AI Agentに踊らされない」というセクションは、私自身も強く共感するところであり、 似た問題解決の領域に思われるツールであっても、「厳密で正確だが、柔軟性がない」ものから「柔軟で対応範囲が広いが、精度担保が難しい」ものというのが存在します。 そのなかで、手段が目的化してしまうことなく、適切に必要なツールや構成の選定というのはやはりエンジニアとして、それぞれの要素にどのような特性があるのかを把握したうえで使い分けることができるのが大切だと感じています。

<h2 id="ha214098e44">まとめ</h2>今回のデブサミでは、私は、生成AIの活用と開発生産性に関連するテーマを中心に、さまざまな講演に参加させていただきました。 ソフトウェアエンジニアとしての活動は、コードを書くこと、コードを読むこと、設計することなど、多くの要素に分解されます。しかし、それらを単なる日々の作業として捉えるのではなく、一つ上の抽象度の視点から見直すことで、生成AIを単なる効率化の手段ではなく、エンジニアリングそのものの対象として扱う必要があると改めて感じました。 特に、AIがコードを生成するという行為は、単に人間の代わりに作業をこなすという話ではなく、ソフトウェア開発の構造そのものを変えうるものです。たとえば、コードの可読性や保守性といったこれまで人間が重視してきた概念が、生成AIを前提とした開発のあり方においてはどのように変化していくのか。また、コードレビューや設計のプロセスはどう変わるのか。そうした問いに対して、技術的な視点だけでなく、エンジニアのキャリアのあり方や、業界全体としての育成の方向性といった側面からも考えさせられる機会となりました。 生成AIのケーパビリティは年々進化し、今年もまたその広がりとともに、ソフトウェア開発のあり方自体が変わっていくのだろうと感じています。その中で、エンジニアとしてどのように技術と向き合い、適切に活用していくのか。単にツールの使い手としてではなく、生成AIの可能性と限界を見極め、それを前提とした開発プロセスやチーム文化をどう構築していくか。そうした視点を持つことが、今後ますます重要になっていくのではないかと改めて考えさせられました。

Developers Summit 2025 イベント参加レポート

Sogame Masato

<h2 id="h4ac34ea3e7">イベント概要</h2>ニューノーマルな生活やビジネスに対応するため、新たなサービスや商品も続々と誕生した2021年。今回は、次代をけん引する新ビジネスの中でも"BtoBスタートアップ"に焦点を当て、SaaSの新たな潮流や市場の可能性について4社で対談を実施。 第2回となった本イベントでは、第1回でも多くの参加者から注目を集めた「各社の参入理由」や「どのようなことに現在チャレンジしているか」という内容を中心に語られた。

鈴木隆宏

遠藤崇史

本間拓也

吉兼周優

<h2 id="h8e2be66aa2">Vertical SaaSに挑戦する各社だからこそ語ることのできる内容をベースにパネルディスカッションを行いました。</h2>総勢40名以上の方が参加したオンラインイベント。 スピーカーとなった3社の事業説明や各社が考える「BtoB SaaS」への想い、今後の展望など熱いディスカッションが行われました。 約1時間のイベントの中から要点のみ一部ピックアップしてお伝えいたします。

なぜAzitはドメインに「移動」を選択し、今もなおここまで深掘ることができているのか？

事業開発を2012年よりスタートし、2013年に会社を設立。 当時、ソフトウェア開発を起点に事業を行っていた中で、スタートアップが好きでスタートアップど真ん中のテーマを展開していきたいと思っていました。 世界各地ではモビリティ領域でスタートアップが生まれるなかで、どんなイノベーションがあるかを考えた時、「スマホで位置情報が取れることで、人の行動や運転手の行動がテクノロジーで最適化できる余地があること」をモビリティ領域に対して仮説として最初に考え、この仮説の深掘りを今もなお続けています。 これまで「人は移動したくない/交通費を払いたくない」という最低限の移動で済ませたい風潮があり、そこからデリバリー領域に興味がありました。 コロナが世界中で大流行し、人が移動しなくなったときに、社内のメンバーたちと会話をするなかで「クルーエクスプレス」へのチャレンジを決めました。 2012年12月にクルーエクスプレスを公開、その後1年間は「移動」ドメインからはブレることはないものの、次に何を展開していくか・チャレンジするかを検討し続けました。 そして「To C／To Bどちらが相手なのか」「地方や都心部なのか」など、誰に向けてどのように提供をしていくかについて選定を行いました。 ここから気づいたことは「バイク便」「フードデリバリー」「当日配送」など、どの領域・どのターゲットに対しても、テクノロジーで解決できる課題はかなり近いということでした。 そうであれば、規模が大きいところから挑戦しセールス効率のよいものから始め、SMBは中期的にやろうという順番になりました。

複雑性の高い領域にROUTE09がチャレンジした理由は何か？

伝統的な大企業勤務を経て、自分でスタートアップを立ち上げ、ゼロからプロダクト作りを経験したことから、大企業のシステムやプロダクト開発の現場を新しいアプローチで変えていきたいと思うようになりました。 大きな課題に対して解決する手段を具体的にイメージできていたことに加えて、オープンイノベーションやスタートアップ・協業など、大手企業を取り巻く時代の流れを考えた時、今このタイミングで始めるべきだと感じたことも創業の後押しとなりました。

2012年から現在まで「教育」をトライし続けているのはなぜか？EdTech（エドテック）領域分野における山の登り方は？

これまでの経緯としては、「Quipper」「スタディサプリ」でまずBtoCのサービスを提供していました。「Quipper」は”動画で学習する”シンプルなアプリとなっており、マーケティングで広めていくことをインドネシアやフィリピンで行い、「スタディサプリ」は日本で展開を行いました。 サービス提供する中で、BtoCでは子供たちがなかなか自発的に学習しないため、管理する人やサポートする人が必要であることがわかりました。 そこで学校へのアプローチを開始しました。 「スタディサプリ」は現在日本の学校数千校で導入され、「Quipper」でも5000校へ訪問営業を実施する中で、先生がいると子供も使うことを実感し、BtoBの走りをしていました。 その中で、「Quipper」の動画学習だけでは学校の学習全容を掴めていなかったり、先生達は教務以外の業務も多いため、ここをデジタル化しないと先生たちが楽にならないと感じました。 そこで現在は、先生達が関わるあらゆる領域をすべてデジタル化できるよう、教務だけでなく校務を含め分析し、システムを構築している段階となります。 塾・学校・高等教育機関、それぞれすべて洗い出しを実施したところ、教務の所はシステム的な違いがなくても問題ないが、校務部分は異なることが見えてきました。 そこから教務においては1つのシステムを他の機関で転換して展開していくことは可能である、という仮説が今見えてきています。 また、インドやフィリピンなどグローバルでもこのシステムは変わらないと考えています。特にインドでは1学年2000万人近くの生徒が存在し、さらに小学生は１億5千万人。そして進学率も上がってきているようなマーケットであるため、日本で磨いたシステムやオペレーションを海外にも展開し、効率よく子供たちにデジタル化したシステムを届けていきたいです。

生徒向けサービスを出しているVertical SaaSな会社が多いなかで、「オールインワン」で戦うことができているのは、多くのエンジニアがいるからこそ行うことができているのでしょうか？また初めから挑戦していたのですか？

先生や経営者たちの課題として、ログインだけで授業の半分が持っていかれてしまったり、データ自体がバラバラになってしまっていたりと、様々なシステムを使い過ぎていることでオペレーションが煩雑になっていることがありました。 この課題解決としてのオールインワンサービスを提供することがありました。 ベトナム展開した際に、日本よりもリーズナブルで優秀なエンジニアを採用・マネージメントすることは前職から経験しており、競争優位になると感じていたため、すべて作れるように動いていました。

みなさんはコンサル的に課題を解決し、課題の共通点をプロダクトへと落とし込む際、「どこまでをプロダクトに落とし込むか」についてはどのように考えますか？またどこまでコンサル的に落とし込むのでしょうか？（イベント参加者）

我々はかなりコンサル的なことを実施しています。 「自分が教育機関を経営したらうまくいく」と言えるくらいまで、事業戦略やオペレーションを理解していこうと社員に話しています。 その中でまず、中長期の経営課題から経営者と握っていくことをやっており、事業を成長させるために、システムやコスト削減や売上アップ施策について解像度高く提供しています。 さらに、プロダクトでどのように提供価値を作り満足度をあげていくかなど、ROI含め数値化し提示した上で、既存プロダクトとのフィット感前提で、事業インパクトの大きいものを優先度高く展開しています。 また、1社に対してだけのバリューにならず他のお客様に対しても普遍的に提供できる価値であるかについては、コンサルチームやプロダクトチームが密に会話してジャッジを行ってきました。

Azitではソフト開発でDDDを入れているため、ドメイン言語をどう作るかが重要になります。 例えば”配送”といっても「何が、どこまでが配送なのか」の定義がありません。 開発をしていく上で、この言葉の定義が必要となります。 逆算的になりますが、エンジニアリングの定義ができるものはプロダクトを作りますし、そこが曖昧なうちはソフトウェア開発やオペレーションに落とし込まず、コストをかけない判断を行うこともあります。 例えばベーシックなSaaSプロダクトで解決できない場合、海外SaaSで解決できるのであれば、海外のものでドライバーマネジメントしています。 無駄なものは全く作りたくないため最低限の開発になるように意識しており、「ドメイン言語を明確にする」というところをBizDevやソフトウェア開発チームに対して重要なポイントとしています。

すべてのプロダクトのUXや業務フローはすべて洗い出し、把握し、どこを自社プロダクトで賄い、SaaSを導入してカバーするのか、開発しないべきかを判断するために、細かい部分までUXや業務フローを明確にしています。

Vertical SaaSの苦悩（ 顧客理解の解像度 / プロダクト理解度 / 組織・採用 / 他）をどう乗り越えているのでしょうか？

開発チームへのドメイン知識に関してはきちんと細かく伝えています。 まず我々の場合、大きいマーケットの中で開発者がベトナム人やフィリピン人なのでローコンテクストです。 教育制度は国によって異なり、日本の塾のような文化が発展していない国となります。 そのため、ドキュメンテーションしたり、図に落とし込んだ上で、ビジネスモデルから説明し、オペレーションや経営課題・塾の成長についてなどを彼らにも細かく伝えています。 今後インドに展開する場合、インドの教育機関のオペレーションや経営課題を理解することが必要となり、そこから始まると考えています。 様々な課題がある中でプロダクトとして優先順位をどのようにつけるか、についての意思決定はかなり難易度高く、今後出てくるであろう課題にもなると思います。 今後、課題に対応できる組織やワークフロー、ドキュメンテーションなどを早めに準備する必要があり、先回りしていきたいと考えています。

顧客の理解度は特にエンタープライズだと複雑かつ理解が難しいところもあります。 そしてDDDのドメインについてもメンバーごとでのリテラシーの違いもあると理解していますが、個人的にはそれが好きなメンバーで集まるしかない、と考えています。 難しいし複雑だからこそ考えるのが好きなメンバーや、カルチャーレベルでコミットできるメンバーであることを肝としています。 そんな意識を持つ人は母集団として小さくなるものの、そこにディープな関心を持っている人たちが集まることで快適に働けるのではないか？と考えています。 もちろん組織を拡大するフェーズになると、モチベーションや働くことへの求めるものや取り組み方が異なることは理解しています。 そんな中でも、今の会社のフェーズについては、メンバーを集中させる・選択するフェーズとなります。

プロダクトマネージャーの職種が多いお話がありましたが、一定ドメインやECへの知識や経験が必要と思いつつ、世の中的に経験者が少ないイメージですが、どのような人を採用しているのでしょうか？また、未経験の場合のトレーニングプロダクトはありますか？（本間）

今はPdMや類似経験者を主としています。 うちの場合は、プロダクトを立ち上げてお客さんと一緒に事業をグロースしていく上で、事業立ち上げのための「プロダクト定義」や「UX定義」をする上での熱量がある人や、ものづくりが好きな人の方がマッチしていると考えています。 ドメイン知識がなくても、上記がマッチしているとお客さんに評価されたりもしますね。

教育機関関係なくBizDevで活躍している印象ですが、教育領域での課題の解像度をあげるのにどれくらいの期間がかかり、どれくらいの期間で戦力となるかと考えていますか？

教務と校務、それぞれサポートするかでかかる期間は異なります。 わかりやすい教務と比べて、請求管理や時間割管理などの校務については業界知識が必要となります。 そして高等教育についてはもう少し難易度が高く、高いからこそ誰もチャレンジしていない市場でもあります。そのため将来的にも攻めていきたいと考えています。

吉兼さん、物流領域はどうですか？

「物流領域といいつつ、自社では物流というワードを使っておらず、会社でやっていることは違っていると思っています。 自分達の課題解決は半径10km、リアルタイム性のあるもののため、ヤマト運輸や佐川急便のような「物流」とは異なり、どこかの業界経験が生きるというわけではなく、物流業界を積極的に採用しているわけではありません。 どちらかというと、ピュアに課題解決の視点をエンジニアリングやデザイン視点で考えられる人が本質的であると思っています。

それでは最後に、「Vertical SaaSの未来」についていかがでしょうか？

ストーンマイル配送の分野を行っていますが、既存のものと違うところが面白いと感じています。 例えば、「宅配」は今当たり前にありますが、「ラストワンマイル配送」には定義されていない状態です。 freeeやマネーフォワードは会計のルールが存在していますが、ラストマン配送については管理や配送体制・規格について、グローバル含めまだ未発展で定義づけが完了していません。 その中で新しいテクノロジーを使って顧客に対して課題解決をしている動きが先行していると考えています。 直近、配送分野でプロダクトが出来上がってきており、この新しい産業ができてきている中でルールメイキングできるところが日本社会の感じがあり、面白いところであると思います。 同時に顧客の課題解決や事業開発は面白いが、それで終わる会社にはしたくないとも考えています。 世の中がどうなるかわからない中で、課題解決に繋げていくところがスタートアップの一起業家としても個人の人生としても取り組みたいです。 例えば地震が起きた際、被災地に対して配送網を届けられるような活動を自分達の会社ができるのか、CO2削減などグローバルな課題や世の中が求めていることに対して、どのようにアプローチしていくのか、という部分はSaaS関係ない部分で取り組んでいきたいと思っています。 「かっこいいスタートアップ」を作っていきたいです。

これまでグローバルな事例も踏まえてみると、バーティカルSaaSで伸びているのはホールプロダクトかつ圧倒的なコストメリットを提供している会社だと認識しています。 日本でも同様だと思いつつ、この先を見据えるとコストメリットだけでなく、お客様の新しい売上の機会創出に貢献するような会社が大きくなっていくと思っています。 マーケティングや営業のソリューションだけに頼るのではなく、お客様のオペレーションに根付いて売上を伸ばしにいく会社はまだ多くないので、だからこそ可能性がありおもしろいポイントです。

マナビーが今やっていることは、教育の未来を実現しているとはまだ思えていません。 動画での教育がやっと世の中に少しずつ広まっている状態。 思っていることの1つ目に、将来的には新しい教育の形や単純なコストカットではなく新しい事業形態のデジタル化サポートがあります。 ただし、いきなり新しい形で参入しても浸透するまで時間がかかるため、既存のSaaSプロダクトでできるだけ多くの教育機関をサポートし始めたあとに、新しい教育のありかたやコンテンツを提供していきたいです。 それが新しい教育を提供する上での最速の道ではないかと考えているので、今持っているプロダクトを広げていきたいと考えています。 2つ目は オンラインでの学習は日本ではなくインドなどで先進的な事例が生まれてくると考えており、インドの教育はデジタルファーストになっていくと思っています。 インド政府の方針として、大学進学率の底上げがありインフラが必要となってくるため、デジタルファーストの新しい教育の形が求められていきます。 そんなデジタルファーストの国に対して、フィジカルのオペレーションが進んでいる日本とオンラインとを組み合わせて、楽しみながら展開していきたいと考えています。

今回レポートで取り上げることができなかった話もディスカッションされ、モデレーター・スピーカーの熱量の高いイベント開催となりました。 イベントにご参加いただいたみなさまありがとうございました。 また、今回日程が合わずに参加できなかった方も、今後様々なイベントを予定しておりますので、ぜひ今後も注目いただけますと幸いです。 また次回のイベントもお楽しみに！

2022年8月16日に「 BtoBスタートアップのネクストトレンド「第2回 Beyond SaaS ー産業を創るー」」を開催いたしましたので、その内容をレポートとしてご紹介したいと思います。

【イベントレポート】 BtoBスタートアップのネクストトレンド「第2回 Beyond SaaS ー産業を創るー」

Love from Azit 編集部

<h2 id="h4ac34ea3e7">イベント概要</h2>ニューノーマルな生活やビジネスに対応するため、新たなサービスや商品も続々と誕生した2021年。今回は、次代をけん引する新ビジネスの中でも"BtoBスタートアップ"に焦点を当て、SaaSの新たな潮流や市場の可能性について4社で対談を実施しました。

福島広造

幸松大喜

狭間健志

<h2 id="h15a53a7927">今回はスタートアップ（SaaS）市場や各社の”SaaS+α”を軸にパネルディスカッションが行われました。</h2>総勢40名以上の方が参加したオンラインイベント。 スピーカーとなった3社の事業説明や各社が考える「BtoB SaaS」への想い、今後の展望など熱いディスカッションが行われました。 約1時間のイベントの中から要点のみ一部ピックアップしてお伝えいたします。

3社は共通して「初期事業がSaaSではなかった」。そんな各社がBtoB SaaSに参入したきっかけとは？

<h3 id="h9205b71082">「受発注事業から見えてきた新たな可能性に大きなニーズを感じた。」</h3>

創業当初からSaaSを出していく構想は元々ありました。 「ものがほしい」「金属部品が欲しい」というお客様に対して、オンラインで発注を受け、届けるというところをキャディが担ってきました。 しかし製造業にとって、「ものを作り」そして「ものを納める」ことは非常に本質的であり難しい体験で課題もあります。 SaaSでいいプロダクトを出す上ではドメイン特有の課題への理解の深さが大事。また、ユーザー目線で細部にこだわりをもってプロダクトを進化させることが大事です。 これまで自分たちが経験した課題に対してプロダクトを磨き、社内で実際にプロダクトを使用することで進化させることできる、という構想があるなかで受発注の事業をおこなってきました。 キャディも４年半この事業をおこなってきた中で辿り着いたのが、ニッチな領域ですが強いニーズのあった「図面データの管理・活用」でした。

このタイミングで「図面データの管理・活用」をプロダクト化してこうとなったきっかけや確信は何かあったのでしょうか？

1つ目は「エンタープライズ企業のお客様とのお取り組みの中で、継続的な接点を持ち続けることできること」。 受発注をおこなっている中で、様々な企業様との接点を持つことができました。特にエンタープライズ企業のお客様との取り組みを行い始めたのはここ1~2年。 会社として「図面データの活用」においては、エンタープライズ企業のお客様からニーズを獲得していきたいと考えていたので、この取り組みを進めることにしました。 2つ目は「社外に提供していく、という前提で社内ツールの開発を行ったこと」でした。 ファーストユーザーの自分たちが産業に入っていく中で課題が見え、プロダクトに落とし込んでいきました。

狭間さんはいかがでしょうか？

<h3 id="hd2242b8b85">お客様の課題解決が参入のきっかけに繋がった。</h3>

ハコベルは、マッチングのプラットフォームを起点としてはじまったので、当初はSaaSへの参入は考えていませんでした。 最初のお客様であるネスレ様の運送会社の1つとして、ハコベルを採用いただいておりました。

ハコベル導入前、他の運送会社とのやりとりはエクセルをメールで管理するというアナログシステムとなっており、情報連携の不備による配達ミスなどにより再配達のコストが発生していました。 「全てシステムで完結させたい」というネスレ様からの要望がきっかけとなり、ハコベルの仕組みだけを切り出したシステムを大手食品企業様やメーカー様へと広く展開していき、SaaS事業に参入することとなりました。

なるほど。それでは最後に吉兼さん。

<h3 id="hd380980c0e">toC事業で培ったノウハウを元に、toBへと参入。</h3>

我々は元々CtoC事業「CREW」がスタートでした。

20億円弱の資金調達を行った年に「コロナ」の影響を受け、トラクションは大幅に減少。しかし、資金調達を行っていたこともあり当時ある資本の中で事業を生み出し、成長させることが必要でした。 モビリティマーケットに参入した理由の1つに「位置情報をリアルタイムでとれる」ことへの技術的な革新が起こると考えていました。 同時にデリバリーマッケットもウォッチする中で、後発でUber Eatsと正面から戦うことは難しいものの、ここに自分達が培ってきた配車のアルゴリズムが生かせるのではないか？と考え進めてきました。 ただしSaaSを立ち上げることは、プロダクト開発にかかる時間も長く当時それだけにフォーカスするには厳しいものがありました。 そこで「SaaSで売っていく」のではなく、まずはコンサルやBPO（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）として自分達ができることを元に業界の知見を貯めていくことにしました。 生産性改善やコスト削減をしていくということに対し、テクノロジーを使って課題解決をすることはできそうだったので、そこに対して自分たちが作ったものを売り込んでいきました。とはいえアナログに配車もするし配車管理も行っていました（笑） まずは事業として作り上げ、ノウハウをため、SaaSとして展開することでただの受託事業ではなくテクノロジーによってレバレッジを効かせることができる。 これがtoCからtoBへと参入した流れになります。

3社は共通して「SaaS+α」を事業の付加価値としている。 この+αへの想いや理由、そして生み出されている結果とは何か？

<h3 id="h87bdb3ef42">SaaS+BPOによって、ARPUと向き合い展開を広げていく。</h3>

吉兼

2019年SaaSの未来について考えたとき、今までと同じやり方だとどこかで限界を迎えてしまう可能性があると感じていました。 バーティカルSaaSの良いところはお客様一社一社のARPU（アープ）と向き合うことができることです。 さらにこのARPUはPLの中におけるインパクトがかなり大きい。半年~1年で10倍・100倍に繋げることもできます。 私たちはSaaS＋BPOでエンタープライズに対して、このARPUの成長に繋げていく戦い方を行ってきました。 例えば、ChargeSPOT（<a style="color:#1155cc" href="https://chargespot.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://chargespot.jp/</a>）です。 スタート当初、1県からスタートしましたが、すぐに実績を作ったことで、いまでは全国展開に繋げることができました。 そして今後においては、さらなるエンタープライズのPoCを狙いたいと考えております。 飲食店やコンビニなど、1店舗での成功体験が実証できればその後は全国展開の話がスムーズになります。 そのためこれまでのSaaSとは違った進め方となるため、ソフト開発を行う技術職だけではなくビジネスサイドの人がスタートアップでバリューを出す・活躍できるチャンスがあると考えております。

<h3 id="h490fcac01f">SaaS+オペレーションのサポートによって、お客様との関係値を築き、離れられない状態を作る。</h3>

狭間

私たちはSaaS+オペレーションのサポート、広い意味でのBPOであると考えています。 お客様や物流にとっての価値は「コストダウン」にあります。 ハコベルコネクトを使ってコストダウンに繋げないと、お客様に対しての価値にはならなく、事業としてのバリューにもなりません。 しかし現場にプロダクトを導入しただけでは使用されることはなかったので、お客様をサポートをすることでプロダクトの導入・活用へと進めてきました。 その結果コストダウンはもちろん、一緒に作り上げてきたという「組織間の関係値」を築き上げることができ、お客様の継続利用に繋がりました。 またそれだけでなく、3つの便益を得ることができました。 1つ目はシステムの最適化を行う中でお客様のオペレーションに詳しく理解したことで、食料や飲料メーカーでのシェア獲得に繋げることができたこと。 2つ目はプロダクト導入へのプロセスに時間をかけることで、「一緒に作り上げてきた」状態となり、お客様が離反しづらくなること。 そして3つ目はお客様の様々な課題解決をサポートしてきたことで、新たな課題が出てきたときに第一想起を得ることができたこと。

<h3 id="h2e9cb9b8d9">SaaS+バリューチェーンを”あえて”作ることで、参入障壁をより高くした。</h3>

幸松

私たちのSaaS+受発注領域については、事業ビジョンの背景もありました。 私たちはミッションとして「モノづくり産業のポテンシャルを解放する」を掲げています。 このために「製造業の根本的な課題を解決する」＝見積もり作成を楽にすることに留まらない、大きな価値を出していきたいと考えてきました。 そもそも製造業はコストを下げることが重要な産業ですが、「コストを下げる」といっても工数だけでなく原価を下げるやり方もあります。そして原価を下げることは経営インパクトも大きい。 見積もりが簡単に取れても、見積もりにある原材料が手に入らないと意味がないというお客様の声を受け、「正しい価格提示だけでなく、そのものが手に入る事業を作ろう」と思ったのが受発注事業の戦略転換のきっかけとなりました。 この結果、「調達・生産機能として、物を届けること」と「ソフト提供」という2つのビジネスが両軸で成長でき、相乗効果を生み出す構想ができました。 またあえてバリューチェーンを作ることで、品質保証するノウハウや海外での工場運営のノウハウを掛け算させ、システム開発だけだと難しい「参入障壁の高さ」を作りあげているといえます。

SaaS+αによって様々な価値を見出してきた各社。今後の展望とは？

<h3 id="hc9295beda6">TMSの拡張とPoCの全国展開</h3>

サービスとしては「TMS(配送管理)の拡張」です。 自社の配送ネットワーク上では使いやすいプロダクトになっているが、他社の配送ネットワークではまだ最適化ができていない状態です。 アグリゲーターとしての連携先を増やすことで、顧客の利便性を高めていきたいと考えております。 またビジネス全体としては、大手企業と始めているPoCを全国規模にしていきたいです。 これから1年は飲食・小売・医療の3領域をメインとし、2~3年はその他の産業に対してのインパクトを与えていきたいと考えています。 大手ECによる「当日配送への体制構築」や「倉庫をどこに設けるか」など様々な課題があります。 配送管理や配送員を集める、などコアな部分や入り込んだ課題を解決するようなソフトウェア開発をしていきたいです。 そして何にかを作ろうとしたらAzitに頼めば作ってくれる・そして質もコスパも良い、というイメージに繋がるようなブランディングも必要です。

<h3 id="hb898847c40">原価最適化への参入と利便性あるサービス展開</h3>

今後の展望は2つあります。 1つ目は原価最適化への参入です。すでに物流コストの「マッチング」「業務生産性」には入り込めているので、これからは「原価の最適化」を行いたいと考えています。 私たちの強みでもあるテクノロジーを活用した発注のアロケーション最適化に入り込んでいきます。 2つ目は配送・物流サービスの相互乗り入れをしっかり行うことで、お客様に利便性あるサービスを届けていくことです。 各社から様々なサービスが世の中にリリースされており、お客様目線に立つとサービスが多数あることで複雑化し、ベストな選択が何かわかりにくい状況になりつつあります。 そこで自社サービスだけでなく他社とも連携することで、お客様が最適なサービスの組み合わせを選択し、活用できる状態を作りたいと考えています。

<h3 id="ha4272ccbc6">アプリケーションの拡大とグローバル進出</h3>

今の事業の周辺機能へとアプリケーションの拡大を行いたいと考えています。 私たちが取り扱っている部品は、部品によって製造スケジュールが異なったり、原材料も異なります。 例えば、キャディを導入することで部品の製造効率や、図面設計時の予算などがわかるようなプロダクトなど、様々なプロダクトを出していきたいです。 また製造業はグローバルでも同様で、いいものを安く購入できるとお客様は喜んでくださるので日本にとどまらずアジア・米国進出も視野に入れています。 まだ会社としても成長中のため、やりたいことは様々です。

2022年6月28日に「 BtoBスタートアップのネクストトレンド『Beyond SaaS ー産業を創るー』」を開催いたしましたので、その内容をレポートとしてご紹介したいと思います。